Covid-19 : De la crise aux opportunités

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NDLR : Cet article est l’amorce d’une série, au nombre de 9, sur base d’entretiens et d’échanges réalisés par Howard Partners, avec des opérationnels. Ces articles ont pour objectif de mettre en exergue des plans d’actions afin d’essayer de minimiser les effets de cette crise sans précédent et, éventuellement d’identifier des opportunités. N’oublions pas, qu’en chinois, le mot CRISE est composé de deux caractères, l’un signifiant « danger », l’autre « opportunité » ou « chance ».

Les entreprises sont particulièrement ébranlées par cette crise singulière et sans précédent de par les facteurs exogènes à l’économie et à leurs traditionnels inducteurs. Résultante des mesures de distanciation sociale de la moitié de la planète, l’interruption délibérée d’une partie de l’appareil productif déséquilibre durablement et sans frontière le tissu économique mondial dans toutes ses dimensions.

Une équation à plusieurs inconnues

Nombre de questionnements sur la remise en marche se pose. Quels vont être les conditions et scénarios de reprises, en V (chute brutale de l’activité suivie d’une remontée tout aussi rapide), en U (avec une période de croissance faible plus ou moins longue qui précéderait la reprise), ou en W (avec une première reprise qui serait suivie d’une rechute) ? Un nombre incalculable d’hypothèses les conditionnent comme la célérité d’amélioration des conditions sanitaires (taux de population infectée, déphasage interpays, reflux de contamination, stratégie de déconfinement), le niveau de désorganisations et d’intrication des chaines d’approvisionnement transnationales, le degré d’efficacité des amortisseurs sociaux, les mesures de micro-économie ou la réponse au soutien des institutions financières Nationales et internationales, …

Au regard de tant d’inconnues, aucun économiste ou mathématicien financier ne se risque à la moindre projection ou conjecture. C’est inédit. Pourtant, les dirigeants d’entreprises, eux, sont dans l’obligation d’agir, aujourd’hui dans la gestion de la crise, et de se préparer pour, demain dans la reprise d’activité, dont ils détermineront les priorités pour sécuriser leurs parts de marché, idéalement en acquérir, pour recouvrer leur niveau de qualité de services, idéalement la renforcer, et pour afficher une performance d’avant-crise, idéalement l’améliorer.

Pour l’industrie des services financiers, banques, assurances et gestion d’actifs, restreinte aux activités vitales, une remise en marche nominale, de croisière, ne s’improvisera pas. La résilience des structures reposera avant tout sur son niveau de préparation, la bonne allocation des ressources, la maîtrise du timing et surtout le talent de ses Dirigeants.

De l’impact financier, à l’impact sociétal

Toutes les crises majeures ont favorisé les conditions de changements sociaux profonds. A l’aune de l’individu, du collaborateur, la mise en parenthèse forcée de nos habitudes et modes de vie est un coup de semonce pour l’humanité. La blessure est profonde. Impalpable, la menace a généré un sentiment de peur, des réflexes de panique, relevant de nos instincts. Les impacts sur nos usages et nos comportements personnels et professionnels seront nombreux, à commencer par la recherche de sens et notre sensibilité aux risques. 

Laboratoire à l’échelle de la planète, les mois qui viennent vont être riches d’enseignements sur la résilience des hommes, des entreprises et du système économique et financiers qui gouverne le monde. 

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