Covid-19 : Organiser la relance des services financiers

La phase de déconfinement se profile, sans pour autant que les relations sociales puissent à nouveau reprendre comme dans la vie d’avant.

NDLR : Cet article est le n°8 d’une série, au nombre de 9, sur base d’entretiens et d’échanges réalisés par Howard Partners, avec des opérationnels. Retrouvez les articles précédents en fin de cet article.

Les gestes barrières vont perdurer, la notion d’essentialité va prioriser les rencontres, notre liberté de déplacement. Ainsi, les sites des entreprises du secteur financier sont actuellement désertés. Il est vrai que la banque ou l’assurance sont des métiers aux offres et services totalement immatériels, donc facilement dématérialisables, et aux activités aisément organisées en télétravail. À ce titre, ces entreprises envisageraient une réaffectation de leurs effectifs dans ces sites, après l’été, une fois les risques d’une seconde potentielle vague passés. Ce redéploiement devra être accompagné de mesures sanitaires strictes, sous forme de recommandations, de consignes de préservation. 

Le télétravail, une pratique à faire évoluer

Les réflexions sont actuellement menées sur le maintien d’organisations hybridant activités sur-site et en télétravail, impliquant de nouvelles pratiques managériales, entre délégation confiante et contrôle rassurant. Dans des parties du monde plus matures en télétravail, le marché des logiciels de surveillance (photos périodiques, KPI, nombre de mails envoyés, historiques web, …) affiche d’ailleurs une très forte croissance. Sous le prétexte que le collaborateur peut ainsi faire la preuve de capacité à travailler de maniére autonomie, il la perd en réalité (en France, l’usage de ce type de logiciels est strictement encadré, la CNIL veille). Bien que de grands noms de la Tech optent pour le télétravail à 100% pour quelques postes qui s’y prêtent bien, la pratique du télétravail, même partielle, requiert, dans l’extrême majorité des cas, un subtil équilibre entre recherche de productivité, capacité d’innovation et accompagnement managérial. De grands groupes internationaux en sont revenus comme Aetna ou Bank of America, constatant que le présentiel favorise la créativité collective (au travers d’échanges informels), mère de l’innovation, tout en reconnaissant une moindre productivité. Si les organisations financières veulent faire perdurer efficacement cette pratique partielle du télétravail, le management devra renforcer sa culture du résultat et délaisser les habitudes de micro-management et du présentéisme.

La Distribution au cœur de la remobilisation

Dans cette phase de reprise, la remobilisation des activités de vente ou de distribution des services financiers va être primordiale. Face à cet enjeu, les institutions vont devoir composer avec une véritable hétérogénéité de la digitalisation des métiers de la distribution, des parcours clients, en fonction des segments de clientèles. 

Coté bancaire, les fonctions commerciales pour des clients entreprises sont organisées sous forme de clusters (centres d’affaires). Les chargés d’affaires se déplaçant chez leurs clients, il n’y aura pas grand changement, hormis le respect des gestes barrières. 

En ce qui concerne la clientèle des particuliers, voire des professionnels (ex :TNS), la situation sera bien différente, du fait d’un mode relationnel plus direct, plus spontané, en agence. En outre, au-delà de ces habitudes interactionnelles, le niveau de digitalisation va entrer en ligne de compte, surtout si la situation perdure. Autant un « pure player » ne sera que faiblement impacté, autant un réseau de distribution tirant sa force de sa proximité géographique devra rapidement tirer des enseignements et adapter son mode de fonctionnement. Une des questions portera sur l’avantage concurrentiel du réseau de distribution local. 

Coté Assurance, l’état de la fonction commerciale est très hétérogène et reste tributaire du niveau de digitalisation, de la filière d’assurance considérée et des segments de clientèle en portefeuille (particulier, collectif, professionnel et branche industrielle couverte) (cf chronique 2 : quels impacts sur l’industrie financière). Sans se prévaloir d’une représentativité complète de marché, on constate une chute des affaires nouvelles. Les Réseaux d’Agents souffrent du fait de la distanciation sociale, leurs affaires nouvelles se réduisent à moins de 20% du taux usuel et leur activité est majoritairement orientée sur les services et le conseil. Les réseaux salariés debout particulier sont quasi à l’arrêt et les réseaux Pro ont une activité de moitié qui continuent de décroitre. Les plateformes de vente à distance affichent la plus grande disparité, certaines en IARD sont en activité minimum, d’autres en épargne particulier s’assurent encore une belle activité. Cela ne doit pas masquer un taux d’affaires nouvelles réduit à 20% pour les poids lourds de l’épargne notamment chez les banques assureurs.

Indépendamment pour la banque et pour l’assurance, tous sont dans les « starting blocks » pour relancer la conquête, mais la baisse d’activité que va subir l’économie impactera les budgets, le dimensionnement des effectifs, les salaires. Cela promet, une fois cette période du consensus et d’unité en temps de guerre passée, d’âpres discussions avec les instances de représentation du personnel.

Enfin, les clients ne seront pas tous touchés de la même façon par la crise. Les secteurs de l’agroalimentaire, les petits transporteurs ou les métiers de la santé se portent bien à l’opposé des cafés-restaurants, du tourisme et de l’aéronautique qui sont à l’arrêt. Aujourd’hui, les institutions financières accompagnent ces clients fragilisés, en finançant, en ne recouvrant pas les impayés. Le gouvernement y veille, tout comme la pression médiatique toujours la même et prête à dénoncer un manque d’« humanité » et de « civisme ».Pour combien de temps ? L’équilibre subtil de la rentabilité, déjà très challengé par des taux bas avant cette crise, va devoir retrouver de nouveaux repères. Une des questions tournera autour du maintien d’un niveau de taux bas pour relancer la consommation et de la rentabilité (et de la résilience à terme) des métiers de la distribution des produits financiers. 

Honorer leur mission économique et sociale

La reprise de l’activité pour les institutions financières va donc devoir conjuguer la pérennité de leurs modèles et leur mission première, celle de l’accompagnement de l’économie. N’oublions pas que, sans banque ou assurance, garant de confiance dans les relations économiques et humaines, il n’est point de société, point d’économie, point de démocratie. Le retour aux fondamentaux, c’est-à-dire un modèle équilibré entre risques et rentabilité, se fera par petits pas. Pendant cette période, forcément, ces acteurs vont devoir gérer une transition, comme la prolongation des contrats sans paiement, le retard d’encaissements, des rachats ou restructurations de crédits, avec un pic déjà anticipable de réclamations, du fait de règles moins strictes ou du moins qui auront été, pendant le temps de la crise, mises entre parenthèses.

La crise pour certains, des opportunités pour d’autres

La remise en cause des modèles économiques, l’adaptation des stratégies, à l’instar de la météorite qui est venue faire disparaître les dinosaures, ne seront pas aisées pour tous les acteurs. La capacité à réagir, à réorienter l’erre du bateau, tient en un mot, déjà très utilisé, l’agilité, celle qui fait dire à Darwin que « les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » L’émergence de nouveaux acteurs qui auraient alors identifié des besoins mal servis ou des attentes non identifiées par les acteurs en place n’est pas à exclure. Ces « trous dans la raquette » sont d’ores et déjà envisageables et connus (cf Chronique 7 : Réaligner la vision et la stratégie), comme un manque de transparence au titre des critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance, la négligence d’une partie de portefeuille de clients pour manque de rentabilité, un contraste trop important entre la promesse client et la réalité, l’insatisfaction massive pour manque de qualité, des parcours client peu fluides … Ce sont autant de faiblesses et de dysfonctionnement que les banques et les assurances devront suivre et piloter, en se benchmarkant en temps réel avec le marché pour éviter des pertes d’activités en faveur d’une nouvelle concurrence, à l’affût de tout faux pas.

Avec la crise du covid-19, la météorite tueuse s’est abattue sur la planète « économie ». Quelles espèces survivront, en s’adaptant ?

« Du chaos naît une étoile. » – Charlie Chaplin

Ce qu’il faut retenir :

  • La remobilisation des activités de distribution des services financiers doit tenir compte de l’hétérogénéité de la digitalisation des parcours clients
  • Les banques et assurances vont accompagner le déséquilibre économique induit par la crise, tout en jonglant avec leur propre résilience
  • De nouveaux acteurs vont émerger, en s’engouffrant dans les interstices de dysfonctionnements des acteurs en place, mis en lumière par la crise et les nouvelles demandes qui en découlent

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