NDLR : Cet article est le n°7 d’une série, au nombre de 9, sur base d’entretiens et d’échanges réalisés par Howard Partners, avec des opérationnels. Retrouvez les articles précédents en fin de cet article.
Les comportements des clients vont durablement changer, stigmates d’une crise, d’autant plus marqués que la reprise sera longue et qu’elle sédimentera nos habitudes. L’environnement de marché ne sera plus le même, les différenciants d’hier auront une toute autre valeur demain. L’enjeu technologique, tant au bénéfice des collaborateurs que des usages client, sera plus que jamais un avantage compétitif pour les acteurs à forte maturité. La réglementation pourrait devenir encore plus prégnante, et surtout mouvante dans les mois qui viennent ; l’intervention gouvernementale dans l’économie ne s’opérera pas sans compensation. L’aspect social prend, lui aussi, un tournant, le confinement donne un rapport exacerbé à la quête de sens, et plus seulement pour les plus jeunes générations. Par répercussion, elle crée des attentes vis-à-vis des organisations. Seront-elles responsables, citoyennes ou dites « à mission » ?
L’accélération de la transformation du monde était déjà une réalité. On comprend que la crise décuple encore l’exigence d’adaptabilité des organisations.
Les pouvoirs insoupçonnés de la Vision
L’équilibre délicat entre les contraintes sanitaires et économiques va demeurer instable pour un moment. Ne nous y trompons pas, la reprise en V relève du mirage. La période de confinement est trop longue, le déconfinement trop progressif, les reflux de contagion loin d’être exclus. Le « stop and go » n’aura pas lieu. Le tissu économique promet d’être fortement affecté. S’en remettre exclusivement à la résilience naturelle d’une industrie serait suicidaire. L’histoire nous montre que l’ordre industriel est bouleversé en ces périodes de tumulte. Les organisations ont une opportunité importante de repositionnement stratégique. On ne le constate qu’a posteriori, mais celles qui se démarqueront de la concurrence et affirmeront un écart substantiel de performance au sortir de la phase de reprise, aussi longue soit-elle, ou au sortir de la récession, aussi profonde soit-elle, seront les entreprises qui auront opéré une sévère revue stratégique de circonstance. En l’espèce, et à la vue du contexte actuel, cela peut relever, pour certaines organisations, plus de la reconfiguration, de la refonte du modèle économique que de la simple revue.
Réaffirmer sa Vision, est central en temps de crise. Cette vision permet de donner un point d’horizon vers lequel tendre, de réaligner le collectif sur un objectif commun et de coordonner les efforts de chacun. Elle inspire, elle motive. La Vision, qui n’est pas la stratégie, reste trop souvent sous-estimée, car méticuleusement déclinée, elle canalise une fantastique énergie pour faciliter le changement, déclencher et entretenir l’engagement, homogénéiser les pratiques managériales, … . Galvanisante, sa force tient à l’émotion qu’elle suscite, le leadership et le courage des dirigeants et du management dans son ensemble faisant le reste (cf. chroniques 4&5: Diriger la relance & Mobiliser les forces).
Enfin, la vision donne intrinsèquement un sens à l’entreprise et s’exprime sur le marché par sa Mission, ce qu’elle réalise, à quelle fin. Déjà sous les projecteurs avant crise, la finalité de l’entreprise pourrait bien devenir un questionnement central dans un avenir proche. L’entreprise est-elle une machine à cash (profit) ou un instrument de développement durable (planète) et un objet de cohésion sociale (humain) ?
Ainsi orienté vers l’humain, la Vision est un instrument puissant pour favoriser la prise de conscience de la responsabilité des entreprises sur leur impact social et environnemental et pour contrebalancer un tout numérique déshumanisé.
Les 4 enjeux stratégiques qui façonneront le paysage des services financiers
La récession s’annonce, les organisations se mettent en ordre de bataille pour la gérer et en sortir avec les meilleurs atouts et mener l’offensive, sans trop subir. Pour soulager le bilan ou libérer de la capacité d’investissement, la restructuration des coûts se trouve fatalement en haut de la pile des initiatives. Mais le salut ne viendra pas que de là.
L’amélioration de l’expérience client reste plus que jamais l’enjeu central. Pour avoir le plus d’impact, chaque service délivré tout au long de la chaine de valeur doit être radiographié à l’aune des éléments de valeur (Technologiques [8], Fonctionnels [8], Emotionnels [8], Sociaux [8]) de la relation client et de l’adéquation avec les usages. En effet, son marché ou son potentiel de marché doit être vu sous l’angle des usages, des comportements, des parcours, des étapes d’un acte d’achat. La crise accélère leur évolution et touche tous les domaines. A l’avenant, on peut citer : densification des achats en ligne, augmentation des livraisons à domicile, amplification du take away, généralisation du « sans contact », développement du blended learning, amplification du télétravail et nomad working, décollage de la téléconsultation médicale, systémisation des opérations Selfcare, exigence de bien-être et équilibre de son mode de vie, rapport à la sécurité (physique, financières, géographique, digitale).
Nul doute que ces changements feront l’objet de nombreuses études et analyses, dont il conviendra d’assurer la veille afin d’en tenir compte pour faire évoluer les services et les parcours client. La confiance et la loyauté du client sont la résultante d’une approche client-centric, en recherche de son intérêt et en anticipation de son besoin à un moment spécifique de sa vie pour le servir, et surtout pas en l’abreuvant de produits, en un minimum de temps à grands renforts marketing. Tout en ayant entrepris leurs travaux d’orientation et d’expérience client, les modèles opérationnels de l’industrie financière sont encore loin d’avoir achevé leur mue.
Mais, se prévaloir d’une expérience client exaltante n’est que pure perte, si le niveau d’efficacité opérationnelle n’est pas au rendez-vous. Les opérations ont été le centre des attentions durant la crise. En fonctionnement partiel ou dégradé, les services après-vente devront retrouver leur fiabilité et leur niveau de qualité nominaux. L’art sera de se recentrer sur l’essentiel des processus stratégiques, et de procéder à leur optimisation (simplifier son core business en réduisant la complexité et en créant des gains d’efficacité, renoncer, externaliser, automatiser, …)
En miroir de l’accélération des évolutions à venir, à savoir des nouveaux services de différentiation et des optimisations de processus stratégiques, la préservation des investissements de la transformation numérique sera déterminante, voire primordiale. Mécanisme offensif des organisations ou réflexe de désensibilisation, à chaque crise, le degré d’automatisation s’accentue, en s’appuyant sur la technologie. La capacité d’automatiser dépendra de la maturité digitale de l’organisation. Toutes en parlent, déclarent, se comparent en mentionnant leurs initiatives, mais aucune ne peut se benchmarker concrètement, sur un référentiel d’indicateurs tangibles, cohérents et structurés. Pour les initiés, il existe des plateformes permettant de le faire à moindre coût. Au-delà d’un cadre d’évaluation analytique de sa maturité, elles permettent surtout de diagnostiquer ses faiblesses et d’exploiter ses forces, de construire sa trajectoire digitale et de la piloter. Indépendamment, par la force de choses, les comportements et les compétences digitales ont fait un bond en avant durant ces dernières semaines.
L’inégalité des organisations face aux enjeux de résilience
Traverser la crise, gérer la relance, encaisser la récession sont autant de difficultés et d’incertitudes à affronter. Les organisations ne présentent pas les mêmes capacités de résilience.
Les activités ont été considérablement déséquilibrées, pour certaines mises en standby, pour d’autres redimensionnées. Cela va durer au gré de l’évolution des besoins et de la dynamique de relance. La capacité à réaffecter rapidement des ressources en transverse dans l’entreprise constitue un atout substantiel. Ainsi, les organisations fondées sur la polyvalence des compétences plus que sur la spécialisation, prendront un avantage sur ce point et se montreront plus agiles.
Pour autant, il faut choisir ses batailles, avoir une compréhension claire de ses forces, disposer d’une évaluation de sa performance d’entreprise (commerciale notamment), identifier ses différenciants, ses points de force pérennes, pour mieux les protéger Partant de l’état d’avancement de sa trajectoire stratégique, il faut se recentrer sur 3-5 initiatives stratégiques, afin de concentrer ses moyens sur l’essentiel. L’élaboration rigoureuse de scénarios pour appréhender les dégradations sur chaque ligne métier et pour tirer parti de la transformation de l’environnement, voire bénéficier de nouvelles opportunités de création de valeur, permettra de garder le contrôle et de sécuriser la traversée des turbulences. A défaut, les coupes s’imposeront d’elles-mêmes, sans cohérence, hypothéquant d’autant les chances de l’organisation de sortir de la crise en position de force. Etre rompu à cet exercice de replanification stratégique donne un avantage certain. L’ampleur de la tâche dépendra de l’exposition de son portefeuille à la crise (cf chronique 3 : Quels impacts sur l’industrie financière). Savoir utiliser la crise pour remettre à plat sa stratégie peut paraître ambitieux. Pour autant, il ne faut pas opposer des actions de sécurisation dans le temps court et des réflexions stratégiques et de vision dans le temps long.
Les dirigeants vont donc devoir prendre des décisions aussi audacieuses que difficiles. La proximité et l’emprise du conseil d’administration feront la différence en ces temps troubles et emplis d’incertitudes. Sans sous-estimer la singularité de la présente crise sanitaire, les conseils bénéficient d’expériences antérieures en gestion de crises et ainsi en faire profiter les Dirigeants. Leur alignement sur les enjeux, leur regard critique et constructif sur les scénarios présentés et leur capacité à s’adapter à la vitesse des événements seront précieux.
La mise en confinement a mis en lumière une forte disparité sur la capacité des organisations à se mettre en configuration de gestion de crise. En core-team réduite les premiers jours pour des questions d’agilité, de célérité et de fiabilité dans la remontée d’information, se traduisant par des cycles de décision écourtés, les organisations ont besoin d’un modèle de gestion de crise, évolutif, qui va devoir s’installer dans la durée (gouvernance, équipes, responsabilité). Evolutif, car le modèle devra assurer le passage d’un mode restreint d’une core-team à un mode managérial, dont le contrôle se relâchera au profit d’une délégation progressive à des cercles élargis. Evolutif, car les protagonistes vont changer au gré de l’actualité et de l’aggravation des difficultés. Evolutif, car, pendant que les uns s’affairent à mettre en œuvre les actions du moment, les autres devront réfléchir aux scénarios afin d’infléchir la trajectoire dans une approche itérative. Une organisation affichant à la fois une telle plasticité organisationnelle et une rigueur de planification sera un véritable atout.
Les activités étant lourdement impactées et les repères pour piloter l’organisation remis en cause, les indicateurs de performance, déclinés de la vision, joueront le rôle de phare. Disposer d’une business intelligence fiable, cohérente et robuste, permettra aux organisations de piloter, de prévoir et d’anticiper les difficultés, tandis que les autres navigueront en aveugle.
Ainsi, le travail sur les 18 prochains mois s’annonce colossal. Disposer d’une stratégie claire et d’une cartographie d’innovation par les nouveaux usages client, tout en tenant compte de sa maturité digitale et des critéres Environnementaux Sociaux et de Gouvernance est une première étape. Repenser et orchestrer leur mise œuvre sur des cycles courts, en collaboration étroite entre des Directions de cultures différentes est probablement plus ardu. La vitesse d’exécution sera déterminante.
La continuité d’activité devient une nouvelle composante stratégique
Les Plans de Continuité d’Activité n’ont pas été conçus pour répondre à la crise, que nous traversons, et souffrent structurellement de nombreuses carences (cf chronique 6 : Tirer les enseignements de la crise). Cela dit, il n’est jamais trop tard pour tirer les principales leçons, les faire évoluer et donner aux PCA, leur vraie dimension. Un post-mortem sous forme d’audit cartographique ciblera les failles, identifiera l’écart avec les best-practices (heat map) et précisera la pertinence du modèle (sensibilité coûts/avantage).
En effet, à court terme, les reflux de contagion du Covid-19 ne sont pas exclus et mettre en œuvre des quickwins pour combler les failles et parer à l’imprévu semble s’imposer. Parce que de trop nombreux impacts de la crise affectent le modèle opérationnel, le post-mortem doit être engagé par le top management et devenir une priorité stratégique. Bien que considérablement moins touchée que d’autres secteurs, du moins pour l’heure, une désensibilisation du modèle opérationnel aux risques (autres que financiers) de l’industrie de la banque et de l’assurance doit avoir lieu. Elle nécessitera la refonte de la cartographie et des scénarios de risques en amont des PCA. Pour le cas particulier d’une pandémie, sa remise à niveau devra permettre de mieux gérer les interactions denses avec le législateur, de mieux piloter les actions de résilience, de prévenir la dégradation brutale de l’efficacité commerciale, d’aligner les niveaux de SLA et de PCA des partenaires opérationnels, et d’anticiper la sécurité physique des collaborateurs sur site.
Ce qu’il faut retenir :
- Trop négligée, la Vision est une thématique stratégique puissante et incontournable
- L’évolution des usages client s’accélère considérablement, générant autant d’opportunités business à saisir. L’expérience client sera encore plus au cœur des enjeux stratégiques
- En fonction de leur modèle opérationnel propre, les organisations affichent des capacités de résilience inégales.
- L’analyse post-mortem des PCA doit permettre de les rendre transverses à l’entreprise, plus ambitieux, en lien plus étroit avec les risques d’entreprise, et partie intégrante de la stratégie.
Articles précédents :
- 0/9 : Covid-19 : De la crise aux opportunités
- 1/9 : Covid-19 : Comment gérer la crise ?
- 2/9 : Covid-19 : Quels impacts sur l’industrie financière ?
- 3/9 : Covid-19 : Négocier la transition
- 4/9 : Covid-19 : Diriger la relance
- 5/9 : Covid-19 : Mobiliser les forces
- 6/9 : Covid-19 : Tirer les enseignements de la crise
