La culture dans le secteur financier – Une question de leadership

Entre maîtrise des risques et agilité innovante, l’autonomie est une valeur compliquée à assumer pour le secteur financier. Or, en temps de crise et de contrôle, les marges de manœuvre sont encore plus dictées par le dirigeant. Dans un monde de plus en plus complexe, il devra éviter de chercher vainement à maîtriser un ensemble d’expertises. Il devra surtout assumer un rôle de leader, tout en synthèse et en décision, pour plus d’agilité et de responsabilité individuelle.

L’enjeu culturel du secteur financier ou le subtil équilibre de l’autonomie

Le secteur financier dans son ensemble est soumis à de véritables enjeux qui viennent défier les modèles économiques. Ces enjeux sont connus, comme des taux bas, des clients qui ne veulent pas payer des commissions pour ces services, une dépendance à la consommation des ménages et des entreprises, un niveau de risques encore maîtrisé, mais qui pourrait s’envoler, et enfin une concurrence déjà anticipée, qui pourrait se mobiliser, pensant aux fameux GAFA et autres NATU. Bien que cette prise de conscience soit partagée, la transformation du modèle économique se confronte aussi au confort de la rentabilité historique de résultats des établissements financiers. Or, la crise du Covid-19 vient probablement rebattre les cartes. En fait, un dirigeant prend souvent des décisions de rupture dans les situations de crise, qui restent des opportunités pour accélérer la transformation. C’est aussi savoir jouer sur la prise de conscience du corps social de l’urgence à se transformer.

Pour autant, comment développer l’autonomie dans des organisations à la culture hiérarchisée ? Il y a probablement beaucoup à apprendre de l’armée … car développer de l’autonomie n’est pas chose aisée. Il s’agit de bousculer, bouger la culture, autant d’éléments constitutifs d’un groupe, une histoire, des événements, un vocabulaire, des rites. Doit-on baisser les bras à chercher à transformer les entreprises en profondeur ? Bien évidemment, je ne parle pas des projets innovants ou autres POC qui restent souvent à l’état d’expérimentation. Je parle d’agilité, de nouveaux modèles, de vision inspirante et fédératrice, de sens, de créativité. Bref, je parle de transformation, la vraie. Ainsi, identifions les leviers qui font que des militaires sur le front adoptent des comportements agiles, innovants, au-delà de leurs propres peurs.

Un dirigeant, ce n’est pas être un expert ou multi-expert. C’est surtout décider … et assumer !

La crise du Covid-19 et ses conséquences nous ont appris qu’il ne fallait pas confondre la décision et l’expertise. Que le conseil scientifique émette des avis d’experts reste nécessaire face à un problème d’une telle ampleur, d’une complexité, d’une telle nouveauté. Le gouvernement a dû composer avec plusieurs visions, plusieurs avis, souvent opposés. La décision de confiner a été prise pour sauvegarder des vies. La décision de déconfiner a été prise pour ne pas tuer l’économie et répondre aux attentes de plus en plus pressantes de liberté. Dans tous les cas, la décision était ardue, car elle ne pouvait évidemment pas répondre à l’ensemble des enjeux, à la fois sanitaires, économiques, sociaux. Les réseaux sociaux créent tous les jours des experts, des pour, des contre. Cela ajoute une pression supplémentaire sur le dirigeant, dont la décision sera toujours remise en cause par des sélectionneurs de l’équipe de France de football.

Or, le monde s’étant complexifié, souvent le dirigeant doit composer avec de multiples experts. Décider, c’est renoncer, dit-on. Or, pour engager une décision, notamment si elle consiste à transformer assez profondément une entreprise, requiert de la part du dirigeant une posture, une légitimité, une vision. Le manque de vision peut alors donner l’impression d’un cap non maîtrisé, un opportunisme de tous les instants. Une forme aussi de résistance, une autonomie pour résister aux nombreuses pressions.

La décision, c’est un temps, un espace, une gouvernance. Souvent, les comités de direction s’enchaînent et ne savent pas solenniser la décision. Le temps de la décision suit le temps de la maturation. Exposer les conclusions d’un projet et engager la décision dans la foulée restent illusoires. Il convient de laisser le temps de la prise de conscience, de la maturation, pour enfin décider plus tard dans un temps aménagé. Pour ce qui est de l’espace, plus la décision est sensible, plus il convient de s’extirper du lieu de travail. Enfin, la gouvernance nécessite, pour contrer les effets de la pensée collective ou unique, de désigner des contre-pouvoirs, des « poils à gratter », à l’instar des « bouffons » qui savaient défier l’autorité du Roi. Ces contre-pouvoirs sont très utiles pour annuler la tendance à l’isolement du décideur.


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