La culture dans le secteur financier – Guerre et paix !

Le secteur financier s’appuie sur une culture de la hiérarchie et de l’organisation. Autant ce modèle contrôlant favorise une maîtrise des risques, autant il peut s’avérer un frein, quand il s’agit de faire preuve de réactivité et d’agilité. Pour ce faire, les militaires ont, depuis longtemps, adopté un modèle en temps de paix, très hiérarchique, et un modèle en temps de guerre, pour une agilité opérationnelle accrue.

La culture managériale du secteur financier, essentiellement hiérarchisée et processée

Le secteur financier s’est construit, par la nature de ses activités et sa mission, sur les bases d’une culture de maîtrise des risques. La déclinaison de cette culture s’est traduite par une approche assez taylorienne du travail, segmentée selon les compétences ou les produits. L’organisation s’est naturellement silotée, sous forme de métiers ou business units et en fonctions, puis d’une matrice organisationnelle, à plusieurs entrées, un volet métiers, un fonctionnel, ainsi que géographique. C’est le principe-même d’une organisation dite « mécaniste », qui repose sur une définition précise et détaillée de processus et une approche managériale verticale top-down.

Cet attachement à la hiérarchisation crée le sentiment d’appartenance au groupe, par l’aspiration des collaborateurs à progresser verticalement, c’est-à-dire dans le râteau des organigrammes. Or, le contrepied à cette organisation est que, même l’évocation d’une vision ou d’un grand objectif, une raison d’être, ne suffit pas à développer l’engagement des collaborateurs, leurs prises d’initiatives.

Ces derniers n’ayant qu’une vision parcellaire de leur travail, de leur utilité, éprouvent des difficultés à décliner une vision en responsabilités opérationnelles, en marges de manœuvre. Un désalignement des valeurs communiquées et de celles pratiquées ou incarnées, d’une ambition philanthropique et d’objectifs financiers, un sentiment d’incapacité à agir dans un environnement multiple et complexe, sont souvent la source à des stress ressentis par les collaborateurs d’un établissement bancaire ou assurantiel.

La culture militaire à l’épreuve de la paix, à l’épreuve de la guerre (et du terrain)

Quand on parle organisation et militaire, on pense à une structure administrative, très hiérarchisée, avec peu de marges de manœuvre. La culture militaire se traduit par des grades, des signes de reconnaissance, des pouvoirs et les délégations qui en découlent, tout comme une gouvernance. Ce serait se méprendre que de penser l’armée inapte au changement, à l’initiative, alors que de nombreuses innovations d’ailleurs émanent du champ militaire. En fait, par ce biais, il s’agit surtout de l’organisation militaire en temps de paix. Car, en temps de guerre, sur le terrain, il en est tout autre. Les équipes fonctionnent selon des objectifs à atteindre, comme une colline à conquérir, un management incarné par du leadership reconnu par les équipes, des prises d’initiatives, de la confiance. Le mot est lâché ! La confiance ! Il faut bien l’admettre, remettre sa vie entre les mains d’un chef sur le terrain n’est certainement pas qu’une question de barrettes sur l’épaule.

Le livre récent de Johann Chapoutot sur l’art du management, en l’occurrence « Libres d’obéir ! », évoque les thèses managériales de Reinhard Höhn, ancien SS reconverti en enseignant dans l’« Académie des cadres » dans une Allemagne post-guerre, qui a formé plus de 600.000 cadres. S’appuyant sur une fine analyse des méthodes managériales développées par l’armée napoléonienne victorieuse des Prussiens à Iéna en 1806, il met en lumière les enjeux de l’autonomie des officiers de terrain, soit « un management par délégation de responsabilités ». Son parti pris se résume en « L’abstraction, c’est la règle. La règle, c’est le dogme, et le dogme c’est la mort. » Si l’ordre de l’officier supérieur est clair (« prendre la colline »), le moyen pour y arriver est laissé à l’initiative de l’officier de terrain, qui en assumera toute la responsabilité. Le soldat doit être un décideur autonome de sa propre action. Tout comme le soldat, l’employé se voit confier une mission et met en œuvre de manière autonome les ordres de son supérieur. Or, d’après Johann Chapoutot, il existe cependant une contradiction et un mensonge fondamental : le collaborateur n’est pas si libre que cela, et se retrouve emprisonné par son travail et des objectifs souvent inatteignables et contradictoires, sources alors de frustration, d’incompréhension, et pour finir, de burn-out.


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