L’Internal Startup Call est le plus grand programme d’intrapreneuriat en Europe. Il est porté par le groupe bancaire de la Société Générale et plus précisément sa Direction de l’Innovation.
Un projet d’envergure qui a permis à plus de 200 collaborateurs des 61 pays où la marque est présente de passer en mode startupper.
Nous avons rencontré Claire Calmejane, qui dirige la Direction de l’Innovation et l’Internal Startup Call : elle nous transmet sa passion pour les transformations des industries, pour les nouveaux modes de travail et partage ses idéaux.
Claire Calmejane, pouvez-vous vous présenter et nous parler de vos missions ?
J’ai rejoint Société Générale en septembre 2018. Je suis ingénieure informatique de formation et j’ai travaillé ces quinzaine dernières années dans la transformation digitale. J’ai vécu et travaillé ces sept dernières années au Royaume-Uni, notamment dans la banque Lloyds Banking Group. J’y ai exercé plusieurs fonctions dans le cadre de sa transformation digitale.
Aujourd’hui, je suis Chief Innovation Officer, du groupe Société Générale : je suis chargée de l’open innovation, de regarder les nouveaux modèles d’activité en rupture et d’accompagner la transformation digitale des métiers de Société Général. Il s’agit d’une création de poste directement rattaché au Directeur général Frédéric Oudéa. C’est un nouveau rôle créé dans l’organisation, qui vient compléter un autre rôle clé de la transformation : les systèmes informatiques du Groupe.
A quelles envies et quelles ambitions répondait la création de l’Internal Startup call ?
L’Internal Startup Call est un projet sponsorisé par Frédéric Oudéa directement. Il est très familier des nouvelles technologies et des business model des startups. Je trouve que cette initiative répond à une vraie ambition : c’est une façon de dire “Nos façons de travailler évoluent”. On voit que nos métiers de banquiers et de services financiers évoluent fortement pour répondre aux attentes des clients et s’aligner sur les nouveaux services offerts par les Fintech et les GAFA. C’est pourquoi, notre premier objectif était de connaître notre capacité de réaction en tant qu’organisation traditionnelle de plus de 150 ans, vis-à-vis des nouveaux acteurs entrants sur le marché.
Le deuxième objectif était de se former aux nouvelles façons de travailler comme le design thinking, le Business model Canvas, etc. Pour cela, nous nous sommes entourés d’incubateurs et accélérateurs partenaires, une cinquantaine dans le monde. Ce sont ces lieux d’innovation qui hébergent nos intrapreneurs.
Le troisième objectif est bien évidemment de générer des projets innovants ou des business models en rupture. On en voit quelques-uns émerger ! A ce stade, nous avons une vingtaine de projets qui ont fini leur période d’incubation de 6 mois et environ 35 sont encore en cours d’accompagnement.
Comment se sont déroulés les débuts de l’Internal Startup Call ? Et combien de collaborateurs y participent ?
En 2017, tous les collaborateurs du groupe Société Générale ont été invités à présenter leurs idées. 15 000 collaborateurs des 61 pays où nous sommes présents ont participé à cette phase d’idéation : ils ont déposé plus de 600 idées. A l’issue de cette étape, 144 startups ont été sélectionnées pour venir pitcher devant le Comité de Direction. Au final, 70 startups internes ont été retenues et dès le départ, 10 idées ont été écartées. Nous avons donc créé 60 startups, qui représentent au total 200 intrapreneurs ! Il y a un premier apprentissage important dans ce que l’on appelle le fail fast, le droit à l’échec, qui fait partie de cette logique de rapidité et de compétitivité.
Chaque membre du Comité de Direction est devenu sponsor d’une à trois startups. C’est un point important car chacun a alloué de son temps dans son agenda pour recevoir les startups quelques heures par semaine. Cet échange est nécessaire pour partager ces nouvelles méthodes de travail. C’est aussi une façon de vivre cette rapidité qui caractérise le marché désormais.
Dès le début, nous avons choisi des idées proches de nos activités car ce sont les membres du Comité de Direction qui les ont sponsorisés. Il fallait un maximum de perméabilité entre ceux qui pilotent nos métiers et les enjeux d’innovation.
Quels sont les profils des intrapreneurs accompagnés par le programme ?
Le programme était ouvert à tout le monde, nous avons donc des profils très variés ! Nous ne nous y attendions pas forcément, mais nous avons accueillis des profils assez seniors. Il y a même un membre du Comité de Direction qui est devenu startupper et des stagiaires qui ont été acceptés dans le programme. La représentation des métiers est très variée.
Nous avons demandé aux collaborateurs qui présentaient leur projet de se constituer en groupe de trois minimums. Nous les avons bien évidemment encouragés lors de la constitution des équipes à mélanger les expertises et expériences. L’avantage était de rassembler toutes les expertises du Groupe.
Que propose le programme de l’Internal Startup Call ?
L’accompagnement de 6 mois est un accompagnement soutenu, qui se fait directement au sein de la Direction de l’Innovation. L’équipe de la Direction de l’Innovation est là dans un rôle de facilitation et d’identification des bons acteurs. Nous avons apporté notre expertise pour sélectionner les incubateurs et accélérateurs partenaires pour ne prendre que les meilleurs ! Pendant 6 mois, ils sont hébergés par ces partenaires et à la fin de cette période, il y a plusieurs issues possibles. Il y a par exemple des startups qui finissent par voler de leurs propres ailes et que Société Générale peut capitaliser. Cela a été le cas pour une startup à Prague, qui est désormais détenue à 100% par Société Générale. Il y a d’autres projets qui sont revenus en interne, on privilégie alors un rapprochement avec les métiers pour être sûr qu’il y a une bonne appropriation. L’objectif est que la production se fasse au plus vite pour offrir de nouveaux services à nos clients. Et puis évidemment, il y a des startups qui ont été arrêtées. Dans ce cas, nous menons tout un travail pour s’assurer que nous capitalisons sur les compétences et l’expérience acquises des collaborateurs et qu’ils deviennent des ambassadeurs de notre transformation.
Que se passe-t-il pour les collaborateurs une fois la période d’accompagnement terminée ?
Ils peuvent tout à fait reprendre leur précédent poste. L’un des atouts de Société Générale, est la grande mobilité interne ! J’ai observé que les collaborateurs changent régulièrement de poste et que l’accompagnement qui leur est proposé fonctionne bien. Donc oui, ils ont la possibilité de réintégrer leur poste, mais ils ont aussi le choix d’évoluer dans leur carrière et responsabilités… La grande variété des métiers de la banque est une force !
Quels apprentissages retenez-vous presqu’un an après le lancement du programme (février 2018) ?
L’innovation, qui est l’une des quatre grandes valeurs de Société Générale, a été revivifiée par ce programme. Nous sommes une banque d’entrepreneurs au service d’entrepreneurs depuis plus de 150 ans. C’est dans notre ADN : et l’entrepreneuriat prend encore plus de sens avec ce programme.
Le deuxième apprentissage que nous retenons est le droit à l’échec. Cela passe par des méthodes d’expérimentation comme le test and learn et par de nouvelles postures managériale : “Échouer, c’est aussi ok !”. Car finalement rebondir vite, apprendre de ses échecs permet d’enrichir les projets suivants, produits, services ou process.
L’accompagnement de nos 60 startups, nous a permis également d’identifier à quels moments elles sont bloquées et pourquoi. Cela a entraîné une réflexion sur nos procédures internes et à leur possible évolution dans un environnement sous pression et en pleine transformation. On se pose des questions aussi : est-ce que 6 mois est une durée assez longue ou trop longue, par rapport à la rapidité d’exécution d’acteurs comme Revolut ?
Aujourd’hui, 35 startups sont encore en phase d’accélération des 6 premiers mois. Nous allons devoir attendre jusqu’à la fin de l’année 2019 pour tirer tous les apprentissages du programme !
Pouvez-vous nous donner des exemples de projets menés par des intrapreneurs de la Société Générale ?
Oui, il y a par exemple My Smart Living ou Handsome.
My Smart Living est une startup interne lancée en République tchèque en mai 2018, qui propose une plateforme Logement de services sur toute la chaîne en lien avec la vente et l’achat de biens immobiliers. Elle repense le crédit immobilier en partant des besoins réels des clients. L’équipe est accompagnée pour 6 mois supplémentaires afin de lancer un pilote avec l’accélérateur IdeaSense.
Je peux également parler de Handsome, une startup interne lancée en mai 2018, hébergée pendant 6 mois chez Liberté Living Lab. Cette startup propose la première carte bancaire parlante pour mal et non-voyants. Pour poursuivre le projet, nous avons choisi de continuer à les accompagner pendant encore 3 mois.
L’Internal Startup Call est un projet d’envergure, je pense même que c’est le programme d’intrapreneuriat le plus important en Europe. Cet investissement n’est pas neutre et je suis agréablement surprise de voir le pourcentage de nouveaux projets innovants générés en moins d’un an. Avec une approche bottom-up. On pourrait se dire que pour être stratégique, il faut une approche top-down et finalement ce n’est pas le cas. C’est ce que l’on vit dans les organisations plus plates. Ces idées qui sont remontées du terrain, de collaborateurs qui sont en contact avec nos clients et nos process.
Qu’est-ce que les programmes d’intrapreneuriat comme celui que vous menez viennent dire sur les nouveaux rôles des entreprises ?
La transformation des nouvelles façons de travailler ne passe pas par des guides prêts à l’emploi. On ne devient pas une organisation plus digitale, plus ouverte et horizontale du jour au lendemain. L’intrapreneuriat est un des leviers pour aider à cette transformation. Mais il doit absolument s’inscrire dans une stratégie portée par la direction générale, qui a justement cette vocation de créer une entreprise plus digitale, plus ouverte et connectée.
Le programme d’intrapreneuriat est un des leviers mais nous mettons en place d’autres actions dans ce sens. Par exemple, en 2018 la gouvernance du Groupe est devenue plus agile avec la suppression du Comité Exécutif. Aujourd’hui, notre fonctionnement est plus collégial. Nos 17 business units et nos 10 service units sont au même niveau, pour favoriser le partage des stratégies et les rendre plus visibles au niveau de la Direction Générale.
Nous avons également créé des programmes de formation très ambitieux avec plus de 10 parcours de formation sur le digital et 70 000 heures de formation sur ces sujets. Nous avons plus de 20 000 collaborateurs dans les programmes de Agile @Scale avec un taux d’utilisation de 50%. Nous transformons aussi le poste de travail de nos collaborateurs : aujourd’hui 50% des collaborateurs fonctionnent via un digital workplace, 19 000 en BYOD (Bring Your Own Device) et 15 000 en télétravail. Le poste de travail devient entièrement mobile, grâce au cloud.
Pour supporter ces objectifs et enjeux de rapidité, ce sont à la fois des transformations métiers et outils qu’il faut réussir à mettre en place. Tout cela pour mieux répondre à nos clients qui attendent une expérience personnalisée et à moindre coût.
Quels sont les convictions fortes et engagements que vous avez envie de continuer porter au sein de Société Générale en 2019 ?
Je milite pour la place des femmes au sein des équipes managériales. Lorsque j’ai pris ce poste, j’ai reçu beaucoup d’emails de la part de collaboratrices de Société Générale qui cherchent à savoir comment faire pour évoluer dans leur carrière. La mixité est un pilier de la politique de diversité de Société Générale : Diony Lebot a été nommée directrice générale déléguée du Groupe en 2018. Sylvie Remond a quant à elle été nommée comme une des 100 femmes les plus influentes dans la banque en Europe.
Une de mes missions est de faire en sorte que tous nos nouveaux projets, que ce soit le programme d’intrapreneuriat qui se poursuit ou l’investissement dans des sociétés telles que Treezor, se fassent en lien avec les métiers de Société Générale.
Il y a également l’acculturation interne que nous devons poursuivre. Il faut démystifier le digital pour tous nos collaborateurs, peu importe leurs expertises métiers. L’acculturation consiste à expliquer certaines notions comme les cryptoactifs, à comprendre les implications sur les métiers de la banque, à se poser les bonnes questions en matière d’éthique sur la data par exemple, etc.
En parallèle de mon poste à Société Générale, je suis membre et impliquée dans le World Economic Forum où ces questions de droit et d’éthique sur la data sont essentielles. Le but de nos sociétés n’est pas d’être en compétition les unes les autres mais plutôt de rester compétitives par rapport à d’autres industries comme le retail.
Je trouve qu’en France, nous avons de supers Fintech ! Chez Société Générale, nous sommes très enthousiastes. Le champ des possibles est énorme !
