Covid-19 : Comment gérer la Crise ?

La crise sanitaire actuelle, a poussé les entreprises à enclencher le mode "gestion crise". Les entraînant alors dans un jeu d'équilibriste, entre management des équipes et maintien de l'activité...

NDLR : Cet article est le n°1 d’une série, au nombre de 9, sur base d’entretiens et d’échanges réalisés par Howard Partners, avec des opérationnels.

La brutalité du changement des règles du jeu imposées par l’isolement géographique des collaborateurs a contraint les structures à basculer sans préavis en mode « gestion de crise » et à mobiliser les esprits sur le temps court et les énergies sur les activités vitales. 

La mise en place de la gestion de continuité d’activité a occupé les premiers jours de crise, parfois dans une certaine confusion, il faut bien l’admettre, et avec une focale extrêmement courte.

Il a fallu – mettre les collaborateurs en situation de télétravailler et rationaliser l’organisation de travail – réduire les activités au strict nécessaire, mais les assurer – veiller aux nouveautés juridiques et fiscales du législateur et des instances de supervision – évaluer les risques techniques et opérationnels – projeter les impacts financiers et de solvabilité – maîtriser sa communication marché, opérationnelle et actionnaires/administrateurs.

>Lire aussi le préambule : Covid-19 : De la crise aux opportunités

Resserrer les liens client sans relâcher ceux des collaborateurs

La continuité des activités s’est également focalisée sur les services et processus critiques au maintien du service client et de la qualité qui ne manque pas de se détériorer face à l’érosion de l’efficacité des opérations, aggravée par la pénurie de ressources ou à leur désorganisation. Des modèles opérationnels dégradés se sont installés. Les grands défis opérationnels ont porté sur les plateformes téléphoniques ou digitales. Or, le services client concerne l’ensemble de la chaîne de valeur. Et, les organisations dites agiles sont aussi devenues parfois plus exposées à toute secousse déstabilisant les hommes et femmes qui l’animent, qui plus est, à un moment où les délais de réponse sont devenus, en phase de crise, une attente majeure des clients ou des collaborateurs. Ainsi, alors que les plateformes téléphoniques orientées clients sont essentielles dans la gestion d’une crise, la gestion des relations internes à l’entreprise l’est devenue tout autant pour assurer ces mêmes activités. 

Avoir une organisation « anti-fragile » dans les moments de crise, c’est-à-dire ne pas oublier la gestion des relations internes alors que toute l’entreprise se focalise sur la relation client, est indéniablement un atout majeur, quelles que soient les activités. Avoir un plan de continuité d’activité ou juste s’assurer que l’entreprise ne s’effondre pas sur elle-même ne suffit plus.

L’empathie, le fondement de l’interaction client

L’enjeu porte sur le maintien des interactions et de la confiance des clients, principalement en se focalisant sur les segments, dont la situation requiert une action immédiate ou une attention particulière. L’intelligence situationnelle des middle-offices est décuplée en pareille situation et le niveau d’acceptation des clients plus élevé que d’ordinaire. Pour autant, cela n’empêche pas de s’assurer que tous les collaborateurs suivent les bonnes consignes, voire des scripts, pour les assister dans les échanges critiques avec les clients. Les bonnes (excellentes) pratiques d’assistance santé à l’international, fondée sur l’empathie sont, à ce titre, un modèle du genre.

L’atout du management : ses collaborateurs 

Le cercle de management s’est aussi contraint à la taille « pizza team » de Google soulignant l’impérieuse nécessité de gagner en agilité, d’accélérer la remontée d’information et de raccourcir les processus de décision.

Soulignons au passage l’épatante malléabilité avec laquelle les entreprises se sont adaptées à ce nouveau mode de fonctionnement. Les exemples ne manquent pas. Cette aptitude n’est pas venue du digital, du RPA ou de l’IA, mais bien du collaborateur, de l’humain, qui s’est littéralement projeté dans un nouveau rôle. Une raison de plus, s’il en fallait, pour rappeler que la technologie doit rester au service des collaborateurs et non l’inverse.

Compte tenu de la durée du confinement, l’endurance de ces ressources vives, piliers identifiés des structures, va être mise à rude épreuve. Elles seront bientôt confrontées aux difficultés d’animation à distance et de gestion des tensions et situations individuelles. La bienveillance collective jouera à plein.

Ce qu’il faut retenir :

  • Être une entreprise « anti-fragile », c’est-à-dire ne pas oublier la gestion des relations internes alors que toute l’entreprise se focalise sur la relation client
  • Se focaliser sur les clients les plus exigeants ou aux attentes les plus critiques 
  • S’inspirer des pratiques relationnelles, basées sur l’empathie et développées par les entreprises de l’assistance santé
  • Fluidifier le management et les processus de décision

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