Les nouveaux défis du patrimoine

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Les métiers du conseil en gestion de patrimoine et en investissements financiers ont connu de grands bouleversements ces dernières années. Et à l’heure de la taxonomie environnementale, sociale et de gouvernance, de nouvelles mutations réglementaires émergent, comme la concentration du marché. Les dirigeants d’organisations professionnelles nous livrent leur éclairage.

Finance Mag : Quel est aujourd’hui le principal défi des conseillers en gestion de patrimoine ?

David Charlet (Anacofi) : La régulation demeure le plus important défi ressenti par nos adhérents. Elle impose de très gros travaux d’adaptation, de très grands investissements, ajoute beaucoup de contraintes et absorbe beaucoup d’énergie au détriment du temps accordé aux clients. Il est parfois difficile de s’adapter vite. Ces grandes ruptures ou transitions de régulation ont pu décourager certains Conseillers en gestion de patrimoine (CGP) de poursuivre leur activité, mais cela renforce notre crédibilité, fait croître les encours sous gestion et draine des clients vers leurs cabinets. La bonne santé du métier attire des créateurs qui amènent de nouveaux clients vers notre écosystème.

Stéphane Fantuz (CNCEF) : Les CGP doivent relever le défi entrepreneurial, la maîtrise de la croissance pendant la course à la taille critique qui s’accélère. Les cabinets doivent conserver une taille humaine pour continuer à délivrer des prestations de qualité à leurs clients. Cela dit, la complexification de la réglementation impose des mises en conformité très chronophages. Il en va comme pour les antibiotiques : trop d’antibiotiques tuent les antibiotiques, trop de réglementation… Ce qui est très contraignant, c’est qu’on n’en voit pas la fin. Il est certain que beaucoup de CGP préféreraient faire du conseil sans avoir à formaliser ou à justifier ce qu’ils ont fait, ce qu’ils vont faire, pourquoi, comment, etc. En même temps, elle représente un formidable levier pour organiser la profession et les cabinets, comme d’autres professionnels libéraux auparavant. L’accompagnement des organisations professionnelles et l’existence d’outils logiciels permettent d’alléger la pression.

Franck Le Vallois (FFA) : L’évolution du cadre réglementaire européen ces dernières années va dans le sens d’un renforcement des exigences en matière de conseil aux épargnants. L’objectif est clair : mieux connaître les clients et leurs besoins en identifiant leur profil d’investisseur et leur projet d’investissement. Ce qui, in fine, permet aux assureurs et à leurs réseaux de distribution de proposer des produits et services répondant au mieux aux attentes du client. Il est par conséquent naturel de passer davantage de temps avec les prospects et les clients pour bien identifier leurs besoins ainsi que pour satisfaire à toutes les exigences en matière de conformité, notamment dans une logique de lutte contre le blanchiment ou contre le terrorisme. Parmi les évolutions réglementaires récentes, il faut également souligner la transparence des frais des contrats d’assurance-vie, accrue par la loi Pacte et désormais totale, ce qui est de nature à renforcer encore plus la confiance entre épargnants, assureurs et conseillers.

F.M. Plus généralement, comment se porte le secteur de la gestion de patrimoine ?

D. C. La profession va bien grâce à la bonne tenue des marchés financiers. Elle est portée également par la hausse des investissements en titres financiers des particuliers depuis l’élection d’Emmanuel Macron. Depuis une quinzaine d’années, la part de marché des CGP continue de progresser. Malgré de grosses frayeurs causées par la chute des marchés avant le premier confinement, 60 % des CGP n’ont pas connu de crise.

S. F. Les CGP étaient à la manoeuvre pour anticiper, conseiller et rassurer leurs clients quand les marchés ont fortement chuté au début de la pandémie tandis que les assureurs et les banquiers n’avaient pas la possibilité de travailler depuis leur agence. Différents sondages montrent un taux de satisfaction de 95 % des clients qui plébiscitent la proximité avec eux, la qualité de leurs informations et leur contact. Cela dit, la profession souffre d’un déficit de notoriété même si le durcissement de la régulation a permis de l’augmenter. Le secteur se développe bien, bénéficie d’un modèle économique favorable puisque les commissions sur encours sont stables.

F. L. V. Les chiffres de collecte en assurance-vie depuis le début de l’année traduisent une bonne dynamique, dépassant soixante-dix-sept milliards d’euros sur le premier semestre. C’est une accélération de la transformation de l’assurance-vie en faveur des unités de comptes qui représentent 38 % de la collecte en 2021 contre 12 % en 2012. Cela s’explique par la volonté des épargnants de diversifier davantage leur épargne, et, dans un contexte de taux durablement bas, de rechercher une espérance de rendement plus élevée via des supports en unités de comptes. Ce début d’année très prometteur marque également un rebond d’activité pour les métiers du conseil et de la gestion de patrimoine. Les réseaux commerciaux ont su s’adapter aux contraintes sanitaires en développant des interactions à distance avec leurs clients et prospects.

F.M. La numérisation des métiers est-elle vécue comme une opportunité ou un handicap ?

D. C. La bascule hommes-machines est faite : 80 % des cabinets sont équipés. La pandémie a accéléré non pas les investissements en logiciels mais les achats de formation, les apprentissages de ces outils. Désormais, nous allons creuser ce modèle hommes-machines. L’adaptation sera dure pour les quelques CGP réfractaires qui ne s’y sont pas encore mis mais facilite le travail de ceux qui l’acceptent. Nos professions connaîtront d’autres ruptures technologiques comme d’autres métiers.

S. F. La Covid a permis d’accomplir un bond en avant en termes d’équipements de gestion et de souscription à distance. Ce défi numérique est très large puisqu’il a été initié avec la numérisation des dossiers, s’est poursuivi avec l’informatisation liée à la régulation et à l’allocation d’actifs en passant par l’agrégation de comptes et les bilans patrimoniaux, afin d’obtenir la digitalisation la plus forte possible. Cette stratégie est essentielle parce qu’elle permet d’obtenir une relation d’une très grande proximité avec des clients expatriés.

F. L. V. Les assureurs investissent massivement pour accélérer la fluidification des processus, les simplifier et par conséquent améliorer l’expérience-client, ce qui bénéficie naturellement à leurs réseaux commerciaux. La numérisation est une opportunité que rend nécessaire l’intensité concurrentielle d’un marché où opèrent plus de 90 assureurs-vie.

F.M. La course à la taille et l’accélération des rapprochements entre CGP a-t-elle été amplifiée par la crise sanitaire ? Menace-t-elle l’indépendance des CGP ?

D. C. Il est indéniable que les reprises de cabinets s’accélèrent. Beaucoup de rachats ou cessions se font entre connaissances. Les CGP de quartiers, qui représentent 40 à 45 % de la profession, sont très peu enthousiastes face aux perspectives de fusion. Ils bénéficient d’une notoriété très forte et font preuve d’une très grande résilience. Ayant externalisé un maximum de tâches auxiliaires, ils ressemblent à beaucoup de restaurateurs affiliés chez Métro chez qui ils vont s’approvisionner mais ils restent indépendants. La croissance de leurs parts de marché avoisinent 6 % sur les dix dernières années quand celle des grands réseaux à doublée voire triplée. Les très grands acteurs se trouvent en pleine réorganisation, ce qui donne l’impression d’une concentration inexistante chez les petits. Ils profitent entre autres des fermetures d’agences bancaires. Les acteurs régionaux et de taille moyenne sont en pleine réorganisation, surtout avec la vague de départs en retraite des baby boomers. Les transactions se font entre connaissances. En aucun cas, certains n’accepteront de se vendre ou d’être repris par un gros réseau parisien.

S. F. Nous constatons des rapprochements sur un mode capitalistique avec de très grosses structures qui comptent plusieurs milliards d’euros d’actifs sous gestion, ce qui leur permet d’afficher un certain poids en face de leurs fournisseurs. L’enjeu de la taille critique concerne surtout la pointe de la pyramide ou les grosses structures comptant un fond d’investissement dans leur capital qui poussent aux acquisitions. En dessous, beaucoup de CGP rachètent un ou deux cabinets pour atteindre la taille critique évaluée autour de cent millions d’euros d’actifs sous gestion. Les cabinets d’une taille plus modeste rechignent à s’associer avec des confrères, de peur de perdre leur indépendance, et préfèrent rejoindre un réseau ou une plateforme qui pourra les soutenir sur une palette de produits.

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