Covid-19 : Négocier la transition

La situation de marché 2019 des banques et des assurances ne les a pas positionnées dans les meilleures conditions de reprise...

NDLR : Cet article est le n°3 d’une série, au nombre de 9, sur base d’entretiens et d’échanges réalisés par Howard Partners, avec des opérationnels. Retrouvez les articles précédents :

La politique durable de taux bas a mis à mal un modèle économique industriel, déjà affaibli par des marges faibles, et sous tension de conformité réglementaire de plus en plus contraignante. Finalement, cet environnement économique vient peser directement sur leur capacité d’investissement et de relance budgétaire. Il leur faut donc anticiper, dès à présent, et définir la stratégie de remise en marche de leur appareil productif. Le privilège d’une réflexion amont et d’une préparation soignée vaudra toujours mieux qu’une improvisation sous pression et sans recul. 

Le changement de perspective, l’amorce de la transition

Pour rétablir l’activité nominale des services lors du déconfinement, dont les contours opérationnels sont encore loin d’être définis, il faudra savoir réactiver toutes les activités après plusieurs semaines d’arrêt, à défaut copieusement ralenties. A l’échelle des groupes d’assurance et bancaire français, cela ne peut pas se faire du jour au lendemain sans un minimum de préparation. De surcroit, la durée de la crise aura installé des modèles opérationnels dégradés qu’il faudra désimbriquer.

Négocier la transition consiste donc à passer d’une gestion de crise et du fonctionnement dégradé à une remise sous contrôle de toutes les activités. Cette transition amène à changer son rapport au temps et à prendre une hauteur de vision, plus large aussi, sur les champs d’activité de l’entreprise, à partir d’une trajectoire établie, dirigée et contrôlée.

La hauteur du point de vue et la fiabilité des talents

D’abord, la prise de hauteur amènera le management à ménager les dimensions politiques de leurs décisions, à s’assurer de la santé économique de leur écosystème, à garder comme horizon une activité toujours plus responsable et éthique, à entretenir des liens étroits et une communication bilatérale cohérente avec ses institutions, fédérations, régulateurs et instances de supervision et enfin à préserver leurs actionnaires, administrateurs ou élus. Notons que chacun de ces acteurs apportera très probablement son propre lot d’adaptations au contexte, sous forme d’exigences, de mesures ou d’engagements, avec lesquels les dirigeants devront composer. La résultante crée ainsi un environnement hautement mouvant, la partie promet d’être pleine de défis et de compromis. 

La transition doit aussi assurer le passage d’un mode managérial d’une core-team restreinte à un mode managérial, dont le contrôle se relâche au profit d’une délégation progressive à un cercle plus large. L’enjeu repose sur la capacité de la structure à passer d’un mode à l’autre sans déperdition d’efficacité ou retour en arrière, faute de fiabilité dans les relais managériaux. 

Borner sa période de transition et se reprojeter dans le temps long

Ensuite, le rapport au temps change. D’un prisme très court sur le traitement des urgences en cellule de crise (présent), la capacité à se projeter dans le temps long (futur) permet d’identifier les défis et les opportunités qui se présenteront. Prendre le temps de cet atterrissage est très important et joue également un rôle de catharsis des équipes qui ont subi un fort stress du fait de la crise.

Cette rupture de temps et de hauteur doit être formellement matérialisée, au risque de scléroser plus encore la structure managériale, avec des couches de validation et d’approbation à chaque nouvelle décision ou contrainte, quel qu’en soit l’ordre, alors même que l’exigence est à la réactivité. Cette matérialisation est portée par des principes directeurs et une organisation de transition, qui permet au middle management de connaître clairement son périmètre d’intervention et de gérer son niveau de décisions.

C’est d’autant plus important que l’entreprise va faire face en réalité à un double enjeu de relance et d’un contexte de récession prévisible, lui imposant de revoir sa stratégie d’entreprise. Ainsi elle disposera de tous les atouts pour traverser cette période, synonyme d’incertitude et de volatilité, ce pour en ressortir plus forte et efficace.

Ce qu’il faut retenir :

  • Prendre de la hauteur, c’est-à-dire réfléchir et anticiper au niveau de l’écosystème de l’entreprise et redéployer la gouvernance
  • Se reprojeter dans le temps long par une révision de la stratégie
  • Matérialiser la période de transition au sein de l’entreprise

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