NDLR : Cet article est le n°5 d’une série, au nombre de 9, sur base d’entretiens et d’échanges réalisés par Howard Partners, avec des opérationnels. Retrouvez les articles précédents en fin de cet article.
Les entreprises matures ont cherché à s’inspirer des bonnes pratiques pour essayer de gagner en agilité, en efficacité. Pour autant, est-ce que tout est transposable à une grande institution, comme une banque ou une assurance ?
L’approche de la mobilisation doit rester fidèle à son activité
La réussite d’un projet tient beaucoup au management et à sa capacité à embarquer un collectif. Or, une banque ou une assurance n’est pas Google et ne le sera jamais. Et tant mieux ! Car vouloir à son image prôner une agilité organisationnelle à tout prix dans tous les départements d’une entreprise n’est ni souhaitable, ni réalisable.
– D’abord parce que les profils de compétences, et les attendus qui vont avec, sont différents, les parcours académiques et les personnalités qui les ont suivis diffèrent, la tolérance aux risques de l’activité exercée diverge, tout comme le rapport à la sécurité de l’emploi, et, fondamentalement, la sensation perçue de changer le monde n’est franchement pas du même ordre. Dans l’absolu, cette dernière opposition est tout à fait discutable. Le sentiment de changer le monde tient pour beaucoup au tempérament, à l’expérience et à l’influence de son leader et des marges de manœuvres marketing dont il dispose pour ce faire. Et concrètement, qui y a-t-il de plus noble entre modifier les usages du monde entier et être l’artisan d’un tissu économique dynamique qui permet de consommer ces usages et bien d’autres ?
– Ensuite parce que certaines fonctions, comme les risques ou la finance, doivent probablement gagner en simplicité, en réactivité, mais certainement pas en agilité ! Ces directions répondent à leurs propres « clients », que sont les commissaires aux comptes ou les régulateurs de toute nature. Leur mission est d’établir une politique et d’en faire respecter les processus et procédures qui en découlent. En revanche, savoir « sortir du cadre » en redéfinissant les processus à l’aune des nouvelles technologies est salutaire. Ce n’est pas de l’agilité, en tout cas managériale, du quotidien. Juste une refondation de processus, du reengineering, comme pratiqué depuis plusieurs années par les entreprises.
La crise révèle les facteurs de dépassement
Cette crise peut être l’opportunité de redéfinir une nouvelle expérience sociale, en s’appuyant sur ses fondamentaux, comme la culture, les valeurs, les points de force et de singularité de l’entreprise. Les modes dégradés de crise ont certainement permis de mettre en place des innovations pour répondre aux exigences des clients, avec des ressources contraintes. Au-delà du remodelage temporaire des processus, les collaborateurs qui ont été en première ligne ont développé une fierté de leur métier, de l’essentialité de leurs activités, de leur utilité à la société, se traduisant aussi par une autonomie accrue, et donc une plus grande efficacité. C’est bien tout l’enjeu du sens redonné aux collaborateurs. Alors, pourquoi ne pas identifier les ressorts de cette mobilisation hors normes ?
Démultiplier l’énergie productive par l’émotion
La différence entre un mode de croisière et un mode de crise se résume en un seul mot : émotion. Les neurosciences n’apportent pas qu’une contribution au développement des algorithmes par biomimétisme, elles servent aussi à mieux connaitre les ressorts entre engagement et récupération d’un individu (l’homéostasie). L’opportunité d’impulser la simplification et la transformation du fonctionnement des opérations doit se concrétiser par une autonomie retrouvée, c’est-à-dire la compréhension d’une responsabilité individuelle au sein d‘un collectif. Permettre aux collaborateurs la prise d’initiative dès la phase de relance sera très mobilisateur et créateur d’énergie.
L’art de forger un collectif libérateur
Ainsi, créer un véritable collectif au travers d’une équipe soudée, c’est l’assurance d’unir des individus dans l’effort et l’atteinte de leurs objectifs. La définition d’une mission commune et clairement articulée insuffle une vision, un but au collectif. Cette mission est ensuite incarnée par un leadership inclusif, où chaque individu comprend comment il peut contribuer et comment il sera reconnu, sans qu’il y ait une quelconque hiérarchie dans le rôle de chacun. La crise a engendré une généralisation des comportements à distance, chacun retrouvant une zone de confort. Par exemple, certains cadres ont intégré qu’ils pouvaient être performants, tout autant à distance, voire plus. Les entreprises vont devoir probablement travailler à resserrer le lien social, pour une dynamique collective. Pour ce faire, la culture d’entreprise doit être renforcée, pour redévelopper de l’attachement. Finalement, il faut jouer sur l’ensemble des composantes de la culture de l’entreprise, à la fois le sentiment d’appartenance à un collectif qui permet de se réaliser et d’être utile, et l’autonomie, la responsabilité individuelle. Au niveau individuel, les leviers sont connus, à savoir la reconnaissance (Respect et préservation du rang hiérarchique), la certitude (Sécurité et visibilité de carriére), l’autonomie (Subsidiarité et Responsabilisation), l’appartenance (Inclusion et soutien de groupe), l’équité (Traitement et reconnaissance équitable). Au niveau du management, il se doit d’adopter une communication claire et transparente de la situation, d’offrir la visibilité attendue, de canaliser les efforts du collectif dans la même direction et laisser bonne place aux marques de confiance réciproque.
Apprendre de la crise pour l’entreprise, c’est prendre conscience de sa culture, à la fois collective et individuelle. Pour les entreprises s’étant écartées de ces fondamentaux, la situation est opportune pour opérer un rattrapage salutaire.
Ce qu’il faut retenir :
- Réaffirmer la vision d’entreprise, son ambition et son essentialité, pour embarquer un collectif et déléguer en confiance
- Opter pour une approche de mobilisation qui vous ressemble et vous incarne
- Apprendre du mode dégradé de crise pour remobiliser et capitaliser sur les leviers émotionnels
- Développer à la fois le sentiment d’appartenance, l’autonomie et la responsabilité individuelle
Articles précédents :
