NDLR : Cet article est le dernier d’une série, au nombre de 9, sur base d’entretiens et d’échanges réalisés par Howard Partners, avec des opérationnels. Retrouvez les articles précédents en fin de cet article.
Utopistes, certains pensent que c’est une superbe occasion pour réinventer un nouveau monde. D’autres, plus cyniques, pensent que cela ne va pas changer grand-chose, si ce n’est la fragilisation d’une couche de la population qui avait déjà été mise en marge de la société. Un statuquo amènerait probablement encore plus de violences, de crises sociales majeures, à l’instar du mouvement des Gilets Jaunes. Finalement, l’enjeu ne serait-il pas celui de la transition, du temps de la transformation, de sa violence, entre révolution et évolution ?
Quel que soit le chemin emprunté, cette crise actuelle sera probablement l’accélérateur d’une transformation qui était déjà en marche et qui adresse plusieurs questions :
Quelle est la place du travail pour l’individu et son épanouissement ?
La crise a eu deux révélateurs, celui de l’essentialité, celui de l’enjeu de la relation physique. Concernant l’essentialité des activités, la crise a mis en exergue des métiers, des activités, que la société, l’économie, avait probablement oubliés, soit en les dévalorisant, ces métiers étant souvent mal payés, soit en les délocalisant. D’un point de vue organisationnel, la crise a permis de tester les conditions du télétravail, en permettant pour certaines tâches de continuer à fonctionner malgré l’enjeu de la distanciation sociale. L’automatisation, le télétravail, la délocalisation, sont des leviers auxquels les entreprises avaient eu recours, dans un souci principal de productivité. Avec la crise, la productivité a laissé la place à la résilience. La période de post-crise va engendrer une possible généralisation de ces pratiques, voire un contre-balancier pour la question de l’essentialité.
Il n’en reste que l’entreprise est un groupe humain porté par une mission, une utilité à la société, au travers d’une valeur ajoutée. Le travail, au-delà de la rétribution et donc de la capacité à s’insérer dans une société par la consommation, est surtout la reconnaissance de l’individu dans son utilité. Cette utilité se caractérise pour un individu de contribuer à un collectif. Sans collectif, il ne peut y avoir d’utilité, et donc de construction individuelle. Contribuer à un collectif repose, notamment dans des entreprises aux organisations complexes et/ou aux activités moins essentielles (celles qui correspondraient aux besoins de la pyramide de Maslow), sur un sentiment d’appartenance, le fait d’être reconnu comme faisant partie d’un tout. Les leviers de reconnaissance, c’est-à-dire de générer ce sentiment d’appartenance à un collectif, seront à repenser dans un contexte de généralisation et de perduration du télétravail par exemple. En d’autres termes, comment un individu travaillant essentiellement de chez lui aura le sentiment d’appartenir à un collectif ? Plusieurs leviers seront à examiner, comme les incentives, ce qui déclenche son intérêt, la formation, ce qui améliore l’employabilité, l’envie par une vision engageante et concrète, celle de changer le monde ou d’œuvrer pour la société et les générations futures. L’entreprise est une communauté comme une autre, l’individu étant multicommunautaire. Elle devra savoir jouer de tous les leviers pour exister.
Enfin, des activités jugées essentielles seront probablement relocalisées, afin de pouvoir les contrôler. Mais où ? Cette question adresse le sujet du collectif, de la gouvernance, du projet commun. Est-ce au niveau d’une région ? D’un pays ? D’une communauté de pays, comme l’Europe ?
Dans quel collectif ?
L’humain est un animal social, c’est-à-dire que c’est avant tout un individu, avec ses qualités, ses défauts, toute sa singularité, mais motivé, engagé par une œuvre qui le dépasse, celle d’un collectif. Sans collectif, la notion de social disparaît et l’humain ne serait qu’un animal. Ainsi, le collectif a beaucoup d’importance, de puissance dans le développement individuel. Mais quel est ce collectif ? Est-ce l’entreprise ? Est-ce la nation ? Est-ce l’humanité ?
Le collectif ne peut être reconnu qu’au travers de sa mission, de la fierté qu’elle génère chez les individus qui la compose. Sans mission, sans cette fierté de participer à une création de valeur, il n’y a pas de collectif. Les dirigeants d’entreprise, tout comme les chefs de gouvernement, doivent être en mesure de proposer ce projet commun, cette vision.
Or, la crise actuelle remettant en cause les fondements de notre société, qui plus est, face à un capitalisme qui pousse au court-termisme, les dirigeants, tout comme les politiques, ont beaucoup de difficultés à exprimer cette vision, à l’incarner, tout en résistant aux pressions des soubresauts économiques. « Mais n’espère rien de l’homme s’il travaille pour sa propre vie et non pour son éternité. » nous enseigne Antoine de Saint-Exupéry.
Aussi, le collectif doit être assez fort pour que chacun puisse trouver sa place et donc assumer sa responsabilité individuelle. Sans collectif, sans vision, il ne peut y avoir de responsabilité individuelle, c’est-à-dire d’initiatives. Ainsi, s’opposent deux façons d’envisager la gouvernance du collectif.
L’un repose essentiellement sur le pouvoir, le statut et la reconnaissance par les individus. Sans cette vision, les individus ne prennent plus d’initiatives et s’en remettent à des ordres descendants, des interdits. Les individus en sont, à terme, infantilisés. L’humain aspirant à sa liberté, un tel système ne tient pas et la remise en cause du pouvoir et du système en place n’est qu’inéluctable.
L’autre modèle de gouvernance est incarné par un leader, dans tous les sens du terme, c’est-à-dire un dirigeant qui accède au pouvoir, porté par la vocation à être au service des individus, et non comme un signe de reconnaissance, d’une réussite personnelle. Platon disait que « Le pire des maux est que le pouvoir soit occupé par ceux qui l’ont voulu. »
Entre temps court et temps long, quel équilibre pour le dirigeant de demain ?
La crise requiert d’engager des actions dans le temps court, concentrant l’énergie du dirigeant encore plus sur un horizon à la semaine, au mois. Pour autant la crise est aussi un moment fort et unique pour reconstruire différemment, d’autant plus que les citoyens, les consommateurs, les collaborateurs expriment des attentes paradoxales. Certes, les individus sont un peu schizophrènes, voulant préserver leur confort, leurs acquis, tout en voulant le meilleur pour l’humanité, pour la société dans laquelle ils vivent, pour les générations futures. C’est bien la quête de sens tant revendiquée avant la crise.
Cette schizophrénie habite également les dirigeants. Sans vouloir opposer leur propre réussite et celle de leur mission pour le groupe dont ils ont la responsabilité, les dirigeants doivent prendre des décisions pour la sauvegarde de leur entreprise. Évidemment, sans temps court, il ne peut y avoir de temps long. La vision dans le temps long d’une entreprise peut être engageante, noble, mais si elle ne permet pas à l’entreprise de survivre dans le temps court, elle restera une belle intention. Ainsi, temps court et temps long ne s’opposent pas. Ils se complètent. L’exercice du pouvoir est, en ce sens, très difficile, car il doit non seulement composer avec un écosystème aux enjeux très différents, entre actionnaires, clients, citoyens, politiques, mais également savoir impulser une direction, la vision, et garder l’agilité de la gestion au quotidien. Face à cet enjeu, le dirigeant doit, en plus, savoir se dépasser, c’est-à-dire s’oublier, pour la réussite de son groupe, qu’il soit entreprise ou nation.
La crise peut générer des comportements de repli sur soi, réactions habituelles de tout animal agressé. Pour autant, l’entreprise ou la nation doit au contraire s’ouvrir à son écosystème. L’entreprise doit, au travers de sa vision, formuler une ambition pour la société, pour l’humanité, et l’incarner au quotidien. Quant à un pays, il en est de même. Le dirigeant politique devra ne pas confondre nationalisme, c’est-à-dire une vision certes fédératrice mais exclusive, et patriotisme, c’est-à-dire une vision qui crée du collectif, mais de manière inclusive.
Le monde de demain doit ainsi répondre à une question bien ardue, qui est celle de créer de la cohésion, du collectif, mais sans exclure, car l’Histoire nous a démontré que l’exclusion engendrait des réactions encore plus violentes. Entre accepter, accompagner l’évolution et subir une révolution, les dirigeants doivent assumer leur responsabilité.
Ce qu’il faut retenir :
- Savoir jouer sur les leviers de l’appartenance à un groupe, redonner ses lettres de noblesse au travail, à son essentialité
- Tout collectif est porté par une vision
- Le dirigeant doit assumer sa responsabilité, celle de savoir conjuguer temps court et temps long
Articles précédents :
- 0/9 : Covid-19 : De la crise aux opportunités
- 1/9 : Covid-19 : Comment gérer la crise ?
- 2/9 : Covid-19 : Quels impacts sur l’industrie financière ?
- 3/9 : Covid-19 : Négocier la transition
- 4/9 : Covid-19 : Diriger la relance
- 5/9 : Covid-19 : Mobiliser les forces
- 6/9 : Covid-19 : Tirer les enseignements de la crise
- 7/9 : Covid-19 : Réaligner la vision et la stratégie
- 8/9 : Covid-19 : Organiser la relance des services financiers
